Hogyan ne égjenek ki az alkalmazottaink?

Vállalkozás tulajdonosként vagy cégvezetőként a mi felelősségünk nem csupán maga a szervezet, de az alkalmazottaink érdekeit is figyelemmel kísérni. Sajnos mára már a munkavállalói kiégés koránt sem ritka jelenség, amelyet az utóbbi pandémiás időszak tovább rontott. Fontos minden munkáltatónak aktívan dolgozni a munkavállalói mentális egészség és jóllét megőrzésének érdekében, azonban nem egyértelmű milyen területekre érdemes odafigyelni ehhez. A World Economic Forum és a McKinsey együttműködésében elkészült kutatás alapján cikkünkben összeszedtünk néhány kérdést, amelyek segíthetnek azonosítani olyan területeket és jelenségeket, amikre odafigyelve megelőzhető az alkalmazottak kiégése és segít a mentális egészségük megőrzésében.

Stratégiai prioritásként kezeljük a munkavállalók mentális egészségét és jólétét?
Ez alapvető fontosságú a sikerhez. Amikor egy nagy szervezet 7%-os csökkenést ért el az alkalmazottak kiégési arányában (szemben az iparágon belüli átlag 11% növekedésével ugyanebben az időszakban), a vezérigazgató úgy vélte, hogy a vezetés és a szervezet legmagasabb szintjéről érkező folyamatos figyelem volt a „kulcs a fejlődéshez”. A felsővezetők stratégiai prioritásként ismerték el a munkavállalók mentális egészségét és jólétét. A vezetők nyilvánosan elismerték a problémákat, és a legkülönfélébb formákban – többek között meetingeken, workshopokon és munkavállalói interjúkon – meghallgatták a munkavállalók igényeit. Priorizálták a problémákat és egyértelmű, időben lekötött, mérhető célokat határoztak meg velük kapcsolatban – a dolgozók kiégésének mérését ugyanolyan fontosnak tartották, mint a többi kulcsfontosságú teljesítménymutatót (pénzügyi mutatók, ügyfélelégedettség, stb.). Bár az egyén szintjén anonim módon történt, az eredményeket részleg szinten összesítették, hogy az ügyvezető vezetés oda összpontosíthassa a figyelmet és az erőforrásokat, ahol a legnagyobb szükség van rájuk.

Hatékonyan kezeljük a toxikus viselkedésformákat?
A toxikus munkahelyi viselkedés felszámolása nem könnyű feladat. Azok a szervezetek, amelyek hatékonyan kezelik a nem megfelelő viselkedést, integrált munkagyakorlatokat alkalmaznak a problémával való szembenézésre, és a másokkal való bánásmódot a munkavállalói teljesítményértékelés szerves részének tekintik. A mérgező viselkedés megnyilvánulásaira felhívják a figyelmet. A visszaesők vagy változtatnak, vagy távoznak, a vezetők pedig időt szánnak arra, hogy tudatosítják a másokkal való viselkedésük hatását. Ha valaki egy szervezet vezetői szerepében van, jó kiindulópont lehet, ha megvizsgálja saját viselkedését, és azt, hogy mit tolerál a saját szervezetében.

A toxikus viselkedés kiküszöbölésének másik összetevője a támogató, pszichológiailag biztonságos munkakörnyezet kialakítása, ahol a mérgező viselkedés kisebb valószínűséggel terjed el a szervezetben. A hatékony vezetők tudják, hogy az érzelmi fertőzés mindkét irányba terjedhet: a sebezhetőség és az együttérzés kimutatása együttérzőbb csapatokat-; a toxikus viselkedés kimutatása pedig toxikusabb csapatokat táplál. Két kikötés van: a mérgező viselkedés nem feltétlenül szándékos – különösen, ha az egyének nem rendelkeznek olyan képességekkel, hogy nyomás alatt nyugalommal és együttérzéssel reagáljanak -, és a szándéktól függetlenül a mérgező viselkedés gyorsabban és szélesebb körben terjed, mint a jó viselkedés. A mérgező viselkedés nem szándékos elterjedésének megelőzésében segíthet az alkalmazkodó, önszabályozó, együttérző vezetők szerepmodellje.

Létrehozunk-e befogadó munkakörnyezetet?
A legtöbb vezető felismeri a befogadás és a teljesítmény között kialakult összefüggéseket, de a befogadás nem véletlenül történik. A befogadás rendkívül sokrétű dolog, amellyel átfogóan és proaktívan kell foglalkozni. A legtöbb vállalat túl szűken határozza meg a befogadást, és így túl szűken is kezeli azt.

A hibrid modellekben dolgozó alkalmazottak körében például a munka és magánélet közötti támogatás, amelynek javítását az alkalmazottak kívánják – a munkavállalók közel fele a rugalmasságot támogató politikák – beleértve a meghosszabbított szülői szabadságot, a rugalmas munkaidőt és az otthonról történő munkavégzést.

A valóban befogadó munkahely olyan rendszereket vezet be, amelyek minimalizálják a tudatos és tudattalan előítéleteket, lehetővé téve a munkavállalók számára, hogy kifejezzék magukat és kapcsolatot teremtsenek egymással. Olyan vezetők is jellemzik, akik nem csak támogatják a csapattagokat és pártatlanul kezelik őket, de ezek mellett fenntartják és támogatják az összes szervezeti rendszert és gyakorlatot.

Lehetővé tesszük az egyéni fejlődést?
Az egyéni növekedési, tanulási és fejlesztési programok hatékony eszközei a munkavállalók kiégése elleni küzdelemnek, valamint a munkavállalók megtartásának és elkötelezésének. Azok a munkáltatók, akik kifejezetten foglalkoznak a tehetségek átcsoportosításával, mobilitásával, átképzésével és továbbképzésével, általában javulást tapasztalnak számos pénzügyi, szervezeti és munkavállalói élményt mérő mutató tekintetében. Egy nemrégiben végzett, kiterjedt munkavállalói adatokon alapuló tanulmány szerint a laterális karrierlehetőségek kínálása két és félszer jobban eredményezi a munkavállalók megtartását, mint a javadalmazás, és tizenkétszer jobban, mint az előléptetések – ami azt jelzi, hogy a vezetők lehetőséget kapnak arra, hogy támogassák a munkavállalók azon vágyát, hogy a hagyományos karrierépítésen túl tanuljanak, felfedezzék a képességeiket és fejlődjenek.

Az alkalmazottak képességeibe való befektetés pénzügyi megtérülést hozhat, gyakran olcsóbb, mint a munkaerő-felvétel, és azt jelzi az alkalmazottaknak, hogy értékelik őket és fontos szerepet töltenek be a szervezetben.

Támogatjuk a fenntartható munkát?
A fenntartható munka előmozdítása túlmutat a munkaterhelés kezelésén. Arról van szó, hogy lehetővé kell tenni a munkavállalók számára a kontroll és a kiszámíthatóság érzését, a rugalmasságot és a napi regenerálódásra elegendő időt, illetve empátiával vezessünk – a beavatkozásokat annak alapján szabjuk testre, hogy hol, mikor és hogyan lehet munkát végezni, és hogy a különböző csoportok nagyobb valószínűséggel képesek (újra) kialakítani a társadalmi-érzelmi kapcsolatokat a hosszú elszigeteltség és a társadalmi kohézió elvesztése után.

A vezetők elszámoltathatóak?
Sok szervezet figyelembe veszi az emberek vezetési kritériumait a teljesítménymenedzsmentben. Mégis, jelentős a fejlődési lehetőség, amikor a munkáltatók átláthatóságot biztosítanak a munkavállalók mentális egészségével és jóllétével kapcsolatos célkitűzések és mérőszámok tekintetében.

Azok a szervezetek, amelyek ezt jól csinálják, egyértelmű elvárásokat fogalmaztak meg a vezetőkkel szemben, hogy úgy vezessenek, hogy az támogassa a munkavállalók mentális egészségét és jóllétét. Olyan képzéseket kínálnak, amelyek segítik a vezetőket abban, hogy felismerjék, proaktívan kérdezzenek és meghallgassák a munkavállalók mentális egészséggel és jólléttel kapcsolatos igényeit. Bevezetik továbbá a mentális egészségi állapot ellenőrzését, és a vonatkozó kérdéseket beépítik a szélesebb körű munkavállalói elégedettségi felmérésekbe, hogy megteremtsenek egy alapszintet és nyomon kövessék a munkavállalók közérzetének alakulását. Az alkalmazottak mentális egészségéről és jóllétéről szóló megbeszéléseket be lehet építeni a rendszeres vezetői értekezletekbe, beleértve az aggodalmakat, a kockázatokat és a lehetséges intézkedéseket.

A vezetők példamutatásra való ösztönzése és az elszámoltathatóságuk növelése érdekében egyes munkáltatók a vezetői értékelésekbe ágyazzák be a munkavállalók mentális egészségének támogatását a csapataiktól kapott névtelen visszajelzések alapján.

Hatékonyan küzdünk a megbélyegzés ellen?
A munkáltatók és a munkavállalók többsége elismeri a megbélyegzés jelenlétét a munkahelyén. Bizonyítottan valós költségekkel jár a munkaerő termelékenységére nézve, gyakran súlyosbítja az felszín alatti problémákat – mivel az emberek félnek segítséget kérni mentális egészségügyi szükségleteik miatt -, csökkenti a munkavállalók önértékelését és elkötelezettségét.

Számos olyan intézkedést látunk, amelyet a szervezetek a megbélyegzés felszámolása érdekében tesznek. A példamutató vezetés sokat számíthat: ha a felsővezetők előállnak és a mentális egészséggel kapcsolatos személyes küzdelmeiket – nem stigmatizáló nyelvezetet használva – leírják. A sebezhetőséget mutató vezetők segítenek a szégyenérzet megszüntetésében és a pszichológiailag biztonságos szervezeti kultúra előmozdításában.

A megbélyegzés csökkenthető azáltal is, hogy a vállalatok a mentális jólétet a csúcsteljesítmény szempontjából kritikus fontosságúnak tekintik, ahelyett, hogy a pihenés és a megújulás rovására jutalmaznák a túlterheltséget. Végezetül megoldás lehet a munkavállalók mentális egészségének és jólétének támogatására kijelölt szerepkör létrehozása, például egy vezető jóllét-felelős kinevezése, amelyek növelik a tudatosságot és mutatják az elkötelezettséget.

Kiszolgálják-e erőforrásaink a munkavállalók igényeit?
A vezetőknek értékelniük kell, hogy a mentális egészségre és jóllétre vonatkozó erőforrások egyenrangúak-e a fizikai egészségre vonatkozó juttatásokkal, és hogy a munkavállalók milyen gyakran veszik igénybe őket. Egyre több munkáltató bővítette a mentálhigiénés szolgáltatásokhoz való hozzáférést, azonban a kutatások azt mutatják, hogy a munkavállalók közel 70%-a számára kihívást jelent az ilyen szolgáltatásokhoz való hozzáférés.

Egy korábbi felmérésben a munkahelyüket elhagyó válaszadók 45%-a a családról való gondoskodásra hivatkozott, mint döntését befolyásoló tényezőre (és a felmondást fontolgató válaszadók hasonló arányban hivatkoztak a családi gondozással kapcsolatos igényekre is). A gyermekgondozási, ápolási szolgáltatások vagy más, otthonra és családra összpontosító juttatások bővítése segíthet az ilyen alkalmazottak távozásának megakadályozásában, a megbecsültség érzetének növelésével.

A történelem során soha nem fordítottak a szervezetek világszerte ekkora figyelmet és tőkét a munkavállalók mentális egészségének és jóllétének javítására. Sajnálatos, hogy ezek a befektetések nem mindig hoznak megfelelő megtérülést a jobb eredmények tekintetében. Azok a munkáltatók, akik időt szánnak a probléma megértésére – és a tünetek helyett az okokra összpontosító megelőző, rendszerszintű megközelítést követnek -, lényeges javulást tapasztalhatnak az eredményekben, és sikerrel vonzzák és tartják meg az értékes tehetségeket. Tágabb értelemben a munkáltatóknak világszerte lehetőségük van arra, hogy kulcsszerepet játsszanak abban, hogy az emberek egészségi állapota jelentősen javuljon. Együttműködéssel és közös elkötelezettséggel a munkáltatók jelentős változást érhetnek el alkalmazottaik és az általuk létrehozott közösségek életében.